公司制定戰(zhàn)略計劃的方法

[指南]：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌評論來制定的。戰(zhàn)略計劃是相關決策的結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展和壯大中起著舉足輕重的作用。不可否認的是，“戰(zhàn)略...

企業(yè)戰(zhàn)略計劃通常是通過特別會議或品牌評論來制定的。戰(zhàn)略計劃是相關決策的結(jié)果。戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展和壯大中起著舉足輕重的作用。不可否認，大多數(shù)公司的“戰(zhàn)略計劃”與戰(zhàn)略關系不大。它們只是三到五年的連續(xù)資源預算以及某種類型的市場份額預測。稱其為“戰(zhàn)略計劃”會產(chǎn)生錯誤的期望，即這項工作將以某種方式產(chǎn)生一致的戰(zhàn)略。因此，必須改進戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和完善可能是一項艱巨的任務，但是以下方法可以提高其價值。

為了使戰(zhàn)略規(guī)劃在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，一些公司領導人總結(jié)了一些方法。在年度計劃流程結(jié)束時，遵循其方法的公司可能會感到滿意而不是沮喪。制定戰(zhàn)略計劃的方法有很多，我們正在討論管理人員可以立即用來改善現(xiàn)有戰(zhàn)略計劃流程的幾個概念。我們要討論的變化（例如，重點戰(zhàn)略問題或與核心管理流程的聯(lián)系）是與員工滿意度及其對戰(zhàn)略計劃流程重要性的認識最緊密相關的要素。盡管這些步驟不能確保可以做出正確的戰(zhàn)略決策或可以更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，但它們可以通過加強計劃過程來增加成功的可能性，從而提高對戰(zhàn)略制定的滿意度。

根據(jù)要解決的問題制定戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略規(guī)劃準備過程應包括哪些內(nèi)容？答案是預見重大挑戰(zhàn)并確定重要趨勢。但是，在許多公司中，這一宏大目標被置于次要位置，取而代之的是由預算和財務預測主導的嚴格的數(shù)據(jù)驅(qū)動流程。如果此基于日歷的過程在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中發(fā)揮更有價值的作用，則它必須專注于戰(zhàn)略問題，從而補充預算的制定。根據(jù)我們的經(jīng)驗，為了提高計劃流程的質(zhì)量，管理人員可以進行的第一個有意義的更改是謹慎，負責和謹慎地確定和討論將對未來業(yè)務績效產(chǎn)生* 5影響的策略。問題。

但是，基于問題的方法不一定能產(chǎn)生更好的戰(zhàn)略結(jié)果。但是，作為* 9步驟，確定關鍵問題將確保管理層不會在第二個問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了公司可以用來提出新的戰(zhàn)略構(gòu)想的幾種實用方法。例如，分析一系列特定的經(jīng)濟，社會和業(yè)務趨勢將如何影響公司的業(yè)務，以及如何抓住這些趨勢帶來的機會（或防御威脅）。只有經(jīng)過這種分析和討論，領導者才能習慣于規(guī)劃更典型的財務預測和戰(zhàn)略舉措。公司戰(zhàn)略職能部門編制了明年三到六個優(yōu)先任務的清單，并將其分發(fā)給負責各個職能部門，地區(qū)和品牌的經(jīng)理。然后，這份清單成為了場外戰(zhàn)略協(xié)調(diào)會議的基礎。在會議上，管理人員討論了各自組織關于這些優(yōu)先任務的含義。公司戰(zhàn)略職能部門總結(jié)了討論的結(jié)果，添加了適當?shù)墓�司目標，并以�?zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享了這些目標。戰(zhàn)略備忘錄被用作部門和業(yè)務部門級別更詳細的戰(zhàn)略計劃的基礎。

一些公司還喜歡采用自下而上（而不是自上而下）的設計策略規(guī)劃流程，該流程首先進行深入訪談（包括所有高級經(jīng)理以及選定的公司和業(yè)務部門主管）。然后生成公司面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。公司執(zhí)行團隊對列表中的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經(jīng)理研究每個問題，并在四到六周后報告結(jié)果。這種方法對于急需內(nèi)部達成協(xié)議的公司特別有用。

利用人機交互元素來制定戰(zhàn)略計劃

讓最有知識和* 2有影響力的人參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思想，并制定戰(zhàn)略計劃以真誠和公開地討論棘手的問題是另一種好方法。結(jié)果表明，太多的公司只關注數(shù)據(jù)收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人機交互要素。

如果僅業(yè)務部門和企業(yè)級別的戰(zhàn)略計劃者參與戰(zhàn)略對話，那么此戰(zhàn)略對話將不會產(chǎn)生太大影響。我們的核心概念之一是，負責實施該戰(zhàn)略的人員也應參與該戰(zhàn)略的制定。關鍵的戰(zhàn)略對話應該在業(yè)務決策者，業(yè)務部門負責人以及對所討論的問題具有重要經(jīng)驗的人員之間進行。通常，除了領導公司的戰(zhàn)略審查之外，還應該在高級管理團隊成員的幫助下領導業(yè)務部門的戰(zhàn)略審查。業(yè)務部門負責人應從業(yè)務部門的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地了解整個企業(yè)，尤其是跨業(yè)務部門的問題。但是這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的誠意和活力，并使高管成為國防討論的重點。

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